来源：FirstRound，本译文首发于创之网（chuang.pro）。
2008 年 Dave Brussin 与他人共同创办了 Monete。在此之前，他已经有了 3 次创业经历。在之前的创业历程中，他学到的最大教训是：事情变化太快。快到你都无法想象。与此同时，为了企业增长，创业者需要为企业设定目标。在很多情况下，设定目标反倒会出现副作用。那么，在企业不断发展的时候，如何有效地制定商业计划呢？
许多企业给出的答案是制定一个年度计划，然后随着时间的推移来进行修改。但是 Brussin 指出，这种方法是不行的、备选的。尤其是对于正在发展的创业企业来说，会出现太多无法预测的变化因素。在观察了许多家企业的发展轨迹之后，Brussin 想出了一个全新的规划方法，这种方法可以让企业既将注意力放在完成任务上，同时又能让企业对当时的状况进行机智灵活的处理。在本次访问中，他将向各位读者分享这一新的系统。目前，这一系统已经在 Monetate 公司使用，他还将讲述这种方法如何从根本上让你的企业变得更好（可能需要花上未来几年的时间）。
年度计划的问题
你的投资决定是错误的。
大部分大企业和小企业都在第四季度拼尽全力来思考未来一年他们的商业计划，他们准备完成什么任务，怎么完成等等。他们写出未来 12 个月的里程碑事件和数据，追踪着需要完成的数据量。
这种策略最大的问题就在于：它并不鼓励企业为下一年不做出贡献的人员或资源进行投资。Brussin 说，如果创业者只想完成一个指标数字，你也不会做出任何会打乱目标的选择，或者没法很快帮你实现这个目标。在一些销售环节特别长的商业领域，这种情况更是严重，在一年的范围内做出有意义的决定很吸引人，但是对于企业进一步的发展不利。
Brussin 说，「这些人坐下说，『好的，这是我们下一年的增长率，所以我们需要在市场营销和销售部门做点投资。我们需要更多人来完成这一数字，所以，赶紧招聘点人来。』」企业在第一财季大量招聘市场营销和销售人员的情况很常见，这样他们就可以参加培训并上岗，然后在他们上班的第一年里为公司做出足够的贡献。「在许多人脑海中，如果在第一季度之后再招聘员工，他们对于企业来说就没有足够的生产力，会增加企业成本。但是你不想跟董事会说这种事情，所以只好在招聘的时候做出一些愚蠢的决定。」
这就是让许多企业在每年的最开始阶段做出很大规模投资的理由。「如果你不能搞清楚这一点，那么在企业招聘和企业成长时就会犯错误，如果你想在年底做出一些改变就得让自己的企业变得不一样起来。」
无法预测灾难。
「当在年初就实行了年度计划的大部分时，那么所有的风险都会被推到年尾。你也许会说『我不希望事情在很近的将来就发生改变。』」
Brussin 说，「如果你的年度计划有错误，那么去修复的时候也会有点来不及。」
如果招错了人，对市场有了错误的判断，无法将产品推进到它应该去的方向，你会发现自己到了紧要的关头。「你以低廉的成本去掉了自己去风险的能力。（当风险发生的时候）你可以修复问题，但是却付出了本不应该承担的高成本。这也导致你无法缩短反馈流程。」
无法理解因果关系。
在市场营销方面，这一点尤其严重。「市场营销就是往各种渠道中放饵，有时候饵需要扔得很远很远才行。按照这种思路，市场营销的内容不可能对你本年度的工作有太大影响。（如果采取年度计划）只看一年的数据，市场营销行为和市场营销结果之间的联系就会被你弱化。年度计划会让这种联系更难形成。」
就像 Brussin 说的，在市场营销中有这种想法会导致一些意外的、负面的结果。尤其是，你可能会开始放注意力在某些市场营销项目上，而这些项目所能影响的企业订单已经基本上完成了。你之所以这么做是因为它会对当年的业绩产生影响，而且也容易去评估。但危险的是，你的营销团队可能没法完成足够的营销任务来完成下一年的企业任务。
「因为市场营销需要一段时间来将投入转化成订单，营销是很复杂的事情，计划需要更复杂一点，你也需要对能对结果造成影响的事情诚实一点。这种方法与传统的年度计划方法相当不兼容。」
基准数据没有意义。
Brussin 说，「当要做年度计划时，你需要先完成这一年的任务才能将这一年做的事情和过去的基准数据进行对比。这就意味着你并不知道年度计划中的第一个季度是否能和其他竞争对手进行对比，也不知道第二、第三和第四季度是否能顺利进行。你能做的就是查看整年的数据再进行思考。所以年底的数据成了一个数据点。而你手中掌握的基准数据并不够多。这也将导致创业者做出一些不好的行为。」
如果创业企业采取了年度计划方法，但企业发展并没有按照他们预期的走，他们会在下半年尝试来补救年度计划中的数据，让企业回到预定的轨道上去。有时候这样做是有效的。「有时候能够通过重新调整资源来让得到企业的发展，但是绝大多数情况下是会失败的。即便能补救，那也不长久。下一年就不会有能保持同等增速的基础了。」团队领袖遇到问题能拖就拖，绝不从失误中吸取教训。
为什么这么难改变？
既然年度计划这么反生产力，为什么还是受欢迎？
对此，Brussin 认为，「当创业企业要发展的时候，它的增速是很快的，创业者会默认学习其他企业的做法。」如果你的企业中聘请了一些资深的执行人员，而这些人员又习惯了以年为计算单位的系统，想尝试一些新的方法几乎是不可能的。当然，外界也会有很多压力。「外部投资人如果想要了解你的企业就会想看到企业的年度预算、年度计划、年度数据。他们希望能在数据对比时能简单一点。」
「所有人都想知道一年内发生了什么。所以就成了企业内进行比较的基本单位。但不应该用『年』的。」
Brussin 说，如果你的企业也是用年来计算，可以不用年度计划来指导内部的运作。还有另外一种可以提供更灵活，或许可以让你的投资人更开心，更安心地向你投钱的计划方法
三年计划
乍一看，提前作好三年的计划听起来比做一年的更大、更分散，但是 Brussin 的系统比一年一度的计划更精细。它需要从其他企业中获得大量的数据在组成一个更强大的基准数据，回答对于任何一家创业企业来说都非常重要的问题：「我们的企业能伟大到什么程度？」
任何计划过程的第一步都是尽可能多地收集相关数据。Brussin 说，「在我们公司的头几年里，我们在没有参考别人的经验，只靠自己想的可能性来计划接下来几年的事项。虽然听起来是个好方法，但是只会产出合理的结果。你无法考虑到市场、消费者群以及任何机会的变化，这些变化可能会把企业带上一个层次。这种做法实际上定下了更低的目标。」
「知道了公司发展到下一阶段后的伟大程度非常关键。」
为了有效地制定企业计划，Monetate 公司找出了他们行业内被认定是「伟大」的一些企业，也就是 Monetate 准备成为的企业。
「我们是企业营销技术公司，所以我们想要确定对比的对象是拥有相同客户群的 SaaS 服务商、我们寻找了那些成功上市的公司，不仅仅是因为这是每个创业企业的目标，更是因为上市是公众市场投资者认可的企业里程碑事件。所以，我们选择上市的企业来作为大企业的范本。」
另外一个 Monetate 选择上市企业的原因是：上市企业在上市的时候都需要申报一系列材料才披露企业之前几年的表现，他们可以获得这些资料。「这给我们机会来查看这些企业在 IPO 之前 3-5 年的数据。对于像我们这种企业来说，能在上市之前弄明白自己应该达到什么水平很有必要。」
公司团队将这些企业的数据按年填写到表格中进行对比。「（跟我们相似的企业）第一年所有人基本上收入都在 2000 万，第二年在 3000 万，第三年是 5000 万。只要我们这样组织数据，我们就知道企业的各种高位、低位、中间线和标准差等数据。」
他们会问如下问题：
我们看到这些企业中最好的表现的什么样？最差的什么样？平均是什么样？
在任一指标下的同一年内，各家企业之间有什么差距？（比如部门开支、预订量等）
这些企业那一年表现得最好，是什么行为或者结果让他们表现的这么好？
「只要你有了这些信息和基本的答案，那你就得想出哪些指标是你最关心的，哪些是现在和你的企业最相关的？这些答案将可能成为驱动企业前进的关键。」
其中 Monetate 最关心的一件事情就是想知道他们应该往销售和营销上投入多少钱。但是他们不仅仅只看参考企业的花费。
在知道了 SaaS 企业销售和营销日后可以给企业带来大量的利润之后，他们决定把注意力放在预订和预订订单的价值上。通过查看销量、营销成本与预订量的关系，他们知道了企业盈利的真正成本。「这样，我们就了解了他们为什么这么积极地往未来发展里进行投资，我们现在想知道他们一年内的投资多少会推动来年的企业增长。」
同样的数据也让他们知道这些企业在什么时候会遇到瓶颈，以及企业是如何克服的。「我们将他们的困难时期加大营销和销售投资的那段日子圈出来，然后快进一年看看问题是否得到解决。在这些案例中，这些遇到问题的企业都会选择过度投资来解决问题。」
Brussin 和他的团队学到的一件事情就是：他们研究的绝大多数企业在销售和营销上的投入比他们猜想的要多。而当时的 Monetate 刚好在计划准备少投入点钱。「我们自问，『我们真的觉得自己比其他人聪明吗？』」
「如果你觉得你跟同类企业不同，最好知道这是为什么。」
他说，「能从这群企业中脱颖而出是 ok 的，你或许在某一方面比其他企业聪明一点或者好一点，但是最好能弄明白为什么自己更聪明？」
另外一个 Monetate 和其他企业区别的地方在于日常开支和管理开支上。Brussin 解释说，「这一部分是所有人都能少花就少花的部分，因为它最不能带来利润。我们曾尝试多年保持同样的额度或者更低，但是在看了上市企业的数据之后，我们发现了一些不同的地方：他们的这些开支都比 Monetate 预算的多很多。我们不完全确定是为什么，但是也跟着多增加了预算。我们在这个方面并不是做的特别好。」
几年之后，事实证明，他们的决定是正确的。「我们发现我们需要更多员工和新的系统，我们只是在拿到资金之后一开始不知道怎么用而已。如果我们不参考其他企业的话，或许会遇到一些问题。好在我们对自己所处的阶段有很好的把握。」
分解阐述
Brussin 不是建议企业都以三年为单位制定计划。三年计划如此高效的原因是你需要每个季度都要查看一下任务的完成度。他把这个策略称为「延长年度计划」。
3 年包含 12 个季度。每一个季度 Monetate 都会对总体预订、新预订、当前收入、总收入、销售支出、营销之处、资金消耗、客户留存等设置目标。Brussin 和他的团队决定将这些数字做成表格，当作是指引企业积极进取的内容。
「我们把每个季度的结尾都当作是一年的结尾。这意味着（三年里）会收集 12 个月（季度）的数据，然后将它们当成是一年的数据来看。」这样一来，Monetate 就可以将自己任何点的数据与自己定义的伟大企业进行对比，与上市企业进行对比。他们拿着「延长年度计划」，查看每个季度的增长率和变化率。「看着季度的数据就好像在看年度的数据变化一样。」
这种方法也带来了许多好处。最重要的是，它鼓励企业在员工人数和其他资源上进行稳健、递增的季度投资。这些投资都是为了完成未来某个季度的某项任务，而不一定是下个季度的任务。因为他们手里有其他企业多年的数据，他们可以查看如果自己的企业在正规上前进时应该怎么做，可以不断地决定未来几个月甚至数年为了获得某一结果而采取的行为。
「我们可以拿着数据表说，『好的，这是我们未来几年订单量的增长数据。我们希望未来三个季度能平稳的增长。』这样的话，我们就不用投入钱后在年底就看到成果，然后每年重复这种事情。我们甚至可以这么说『如果我们想要在 2015 第三季度完成这个指标的话，需要在本季度末招聘这些数量的人，在营销途径中撒下更多饵。」
「延长年度计划」让 Monetate 对未来和现在都有了一个更有价值的预想。他们在 2014 年某一季度采取的措施，可能需要到 2016 年才能得出结果，不过这没问题。跟一年一计划的企业先比有很明显的区别，那些企业只是为了完成数字指标，不管好坏就招聘更多人来完成任务。
Brussin 说，「『延长年度计划』的关键就是让每个季度都能真实地出现在企业的规划中。创业者对手头上的工作、如何实现任务和未来的发展都有很好的掌握。」
为了稳健结果的稳健投资
在实行了三年计划和「延长年度计划」之后，Monetate 与之前采取年度计划时有了本质上的区别。现在 Monetate 每年全年都会固定招聘员工，平均地在销售和营销上进行投资，每个月的增长都很平稳。Brussin 还说，「我们的关注点已经从『我们今年要尝试完成什么任务』变成了『我们 2015 和 2016 年想要完成什么任务』。」
「将每个季度都看作是年末，给了我们激励和提示来让我们反思、学习、根据变化来调整。我们可以说，『这是第一季度发生的事情，看看我们第二季度这么做是否还有意义？我们需要对我们的设想进行修改吗？』」
如果最后一个问题的答案是「需要」，Monetate 可以用它的模型来修改未来三年的计划，查看是否会影响他们的规划。他们也可以看一下这么修改后的企业模型与他们研究的上市企业模型的差距。
「很有必要对未来几个季度模型化。创业者不想看着未来一年做出困难的选择。如果只看未来一年，那么你会尽可能低充分利用这一年，即便它可能会引向错误的道路，即便有效也有可能不能持久。事实是，如果你想保持企业快速增长，需要确定这样的数字是否适合未来几年的发展。」
能保持稳定增长的创业企业最有可能将现在的行为变成未来的产出。「企业的伟大是有定义的。即便你在做别人没做过的事情，那么你就应该想象出自己和团队伟大后的样子，然后解释一下其中的原因。」
