来源：Firstround，本译文首发于创之网（chuang.pro）。
编者提醒：本文并不好理解，建议在阅读的时候将团队日常发生的问题带入以方便理解。比如我们编辑部就遇到了这个问题，有编辑表示这篇文章看不懂，上来就说“是不是没有翻译好”，然后提出了自己的观点来批评这篇文章。一般情况下，双方就会就一些问题开始激烈的讨论，还有可能导致不愉快，但我们现在所谈论的正是一篇有关团队沟通的文章，为何不应用一下里面的教的内容呢？这时，小编就与她进行讨论，并应用文中所说的方法，阐明了她做不得对的地方，表明自己已经理解了对方关心的问题，然后提出了自己的看法，让对方也试着用文中的方法来解决这个矛盾，成功地利用「A-E-I-O-U 矛盾管理模式」解决了双方就这篇文章所产生的矛盾，最后小编采纳了对方的一些建议、认识到了自己出现的问题，对文章进行了修改。所以小编在此建议各位读者在阅读的时候，先拿出一个你现在正面临的问题，尝试用文中的方法解决、分析一下，你会发现这些方法确实很有用。
为什么有的创业公司可以平稳地取得成功，然而另外一家商业模式一样、团队一样出色的创业企业最后却惨痛的失败了呢？研究表明，成功的创业企业在商业模式上更加灵活或者是在社区管理上对用户有求必应。另外创业失败也与财务管理失误，产品计划失策有一定关系。但是归根结底，都可以归因于沟通。也就是说，每个企业的命运与团队是否具备清晰的、建设性的沟通能力有关。
这么听起来建立强健的内部沟通系统好像很简单，但是根据著名的高管教练 Ann Mehl 和 Jerry Colonna 所言，你所听到的内容和你所说出来的内容是有差距的。这两人具备丰富的高管培训经验，曾指导 Kickstarter、Etsy、SoundCloud 等多家知名创业公司的领导层，他们在修复、建立起高效的沟通机制上可以提供许多实实在在的策略供我们学习。本文中，所谓的「非暴力沟通（nonviolent communication）」，强调的是意识、责任和执着。在本次的采访中，Mehl 和 Colonna 向我们解释了他们是如何帮助百余名专业高管在这场创业竞赛中提升自己技能的。
非暴力沟通指的是什么？
假设你现在是一家创业公司的早期员工。在这个三人的团队中，你每天要工作 12-14 个小时，你愿意从团队伙伴那里听到什么样的问题？
A、 这周你的工作能做完吗？
B、 本周任务最后期限到达前，你有什么需要吗？
第一种问题是封闭式的问题。它需要被提问人回答「是」或「不是」，无需阐述详细内容或者表达任何情感。虽然这样的回答可以给提问人肯定或者否定的答案，但是这却激起了你的紧张感、怒气和防御心理。
而第二种就是开放式的问题。回答这个问题时，提问人赞赏了被提问人已经完成的工作，愿意为其提供进一步的帮助。这个答案肯定比「是「或「不是」的答案好，它寻求的是更有价值的信息输入。虽然说还是需要花时间来完成手头上的任务，但是现在你觉得自己被看成是同事，被尊重和欣赏。
Mehl 和 Colonna 多次看到许多创业者的思维固化了。绝大多数创业者随着时间的推移会担心发生一些事情让其他人不高兴，比如说资金耗尽、决策错误、用人失误等。久而久之，这种焦虑感改变了他们跟别人的谈话方式。他们说话的句子变得很短、需要对方给出答案。最后，这种情绪破坏了他们的计划。当有人心里感到害怕的时候，他们就会问出封闭式的问题，需要得出封闭式的答案。
语言的选择会对工作任务的完成会产生巨大的影响。我们日常对话中的用词或对某些词的滥用可以是具有革命性的，也可以是具有破坏性的。虽然你可能没有意识到自己说的话存在「暴力」因素，但是 Mehl 表示有些词会破坏工作场合的氛围。
「非暴力沟通让我们重新构建表达自身、倾听他人的框架。它允许我们在我们观察到什么、我们是什么感觉、我们需要什么和我们如何回答别人的请求之上来与别人对话。」
非暴力沟通，也有人称其为「善意沟通」，它的目标是让员工获得功能性的给予与功能性的获取。如果实施得当，它能取代大脑中下意识的反应和陈旧、低效的工作方式。非暴力沟通可以像任何一种习惯一样可以习得。
在习得的过程中，有四个元素需要注意：
观察：用脑袋回想一下，看一看现在的工作环境中发生了什么事情。你听到别人说了什么？他们身体是如何行动的？在脑子里记下这些观察结果，不必为它们定性。等到以后再做判断或进行评估。说出你看到了什么，不是你脑海中想到的内容。比如，「我听到你问我说……」或者是「我知道你想要……」。
情绪自查：对自己的情绪进行检查，找出可以描述你现在的感觉的一些词。比如，受挫、害怕、生气等，找出能描述你的体验的词。如果在描述过的过程中用俯瞰的视角、贬低的观点、非亲耳所听的内容和在压力情况下产生的词来描述自己的情绪，那么这样的词都是在暗示有别人在对你做一些（不好的）事情，这不利于增进相互的了解。比如，「我觉得有点累，因为……」、「这件事发生的时候，我感觉到……」。
找到需求：根据你找出的描述情绪的词，列出这些改善这些情绪的需求。工作中是不是缺了什么让你觉得更舒服的东西？是工作空间吗？同事的欣赏？工作的平衡？工作上的支持？同事间的认可？工作安全感？工作归属感？写出能够让你前进的那些需求。比如，「因为我看重工作中获得的的快乐，所以我需要……」
提出请求：需求和请求实际上是不同的。需求是缺失的那部分，请求是你想要得到的那部分。一般来说，通过提出请求，你会从别人那里寻找一些东西来让你的生活、工作和体验更加丰富。因此，你想获得他们的感受和需求，然后加以考虑。要做到这一点，最好的方法就是在提问中加入灵活度和自由度。比如，「我在思考，是不是可以……」以及「不知道你愿不愿意……？」
Colonna 强调了第一个元素的重要性。在做观察的时候，人们会禁锢在预设的思维中。人们已经对看到和听到的东西有了自己的判断，但是却不由自主地被预设的思维干扰。
他说，「小心，因为从观察到判断的跳跃往往就发生在一瞬间。我们也许会发现『Jane 这次开会迟到了。Jane 好多会议都迟到了。』这样的想法是观察的结果，但我们会不小心掉进『Jane 不尊重她的同事』的陷阱。这就不是观察了，这是大脑做出的判断。如果要想观察得当，那就得基于事实，所有人都能认可的事实。」
Jane 和她的老板都认为她开会迟到了。这是客观的事实，但是在老板开始对 Jane 迟到的原因进行判断之前，他应该给 Jane 机会来解释。
老板可以这么说：「当你开会迟到的时候，我会觉得你对时间看的不重要。」这样就给了 Jane 空间和机会来提供新的信息。Jane 会说，「对不起，因为没有人看孩子所以我迟到了，对不起给各位添麻烦了。」Colonna说，那么现在团队成员遇到了一个重要的问题，那么他们就可以一起来解决这个问题。
非暴力沟通旨在取消人们在交流时自动在大脑里生成的想法，即 Mehl 所说的那种阻挡你高效地工作、会对一个人或环境产生负面思考的想法。除了指出问题或指责他人，最好的策略就是自己先意识到问题，然后与其他人分享你此刻的感受。
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战略矛盾管理
当工作场合出现矛盾的时候，人们一般会出现两种趋势：1、从这种不舒服的地方逃离，希望问题自己消散；2、指出矛盾所在，但通常并不会对他们所用的词语进行过滤。以上两种方法都是不正确的。逃避问题只能让伤口溃烂，影响到更多人，而草率、无策略的沟通则会让小矛盾变成大问题。
「不存在所谓的无矛盾环境，所以大家最好学会如何应对工作环境中的矛盾。」
为了帮助用户更好地解决矛盾，Mehl 还给出了自己的建议：「A-E-I-O-U 矛盾管理模式」。跟其他矛盾解决策略不同的是，「A-E-I-O-U 矛盾管理模式」认为，每个人的行为背后都有积极正面的原因，都是善意的。
「A-E-I-O-U」分别代表知晓（Acknowledge）、表达（Express）、确定（Identify）、产出（Outcome）和理解（Understanding），这种方法可以用来解决多种矛盾关系：员工与老板、员工与员工、联合创始人与联合创始人等。Mehl 说，在初创企业特别管用，因为这时每个人都相互了解，也在一起学习。不管公司成立了多久，或者公司采用了何种结构，员工都可以在公平竞争的环境中与经理轻松地交流与接触。为问题找到解决方案是整个策略的最高目标。要实现这个目标，你必须把与你对立的那个人从问题中分离出来。
Mehl 建议在进行任何对抗讨论之前提前准备好建设性的陈述内容。这样做可以帮你更专注、减少不连贯和不完整的解释。准备这种陈述内容也暗示着你为解决问题下了功夫，透露出友好的意图。
让我们来看看详细的步骤：
知晓：（找到积极的意图）假设在争论中，另一人的意图是好的。尝试理解他或她的阐述，直白大声地告诉他们。告诉他们你知道他们是在做好事，表达出你对他们为什么这么做有一定的理解。
表达：（你看到了什么）确定你发现的积极意图，表达出你所关心的内容。用「我觉得、我想」等陈述语气来清楚地表达你的想法。如果你是在调停矛盾，那就邀请矛盾双方都花几分钟来清楚阐明他们的担心或问题。
确定：（提出方案）清楚地阐明你的目的和建议。你想要获得什么样的产出？请使用诸如这样的非保护性句式，如用「我觉得……」代替「我想要……」。在阐明你的解决方案将解决所有人的问题时要让意见达成一致，而不仅仅只是提出你的意见。
产出：（指出益处）如果人们同意采纳你的意见，那么反对你的人会得到什么？当人们接受了改变他们的行为或行动的理由时，他们会更加积极地反馈。你的提议的优势在哪里？别忘了最有效的激励因素是简单的认同（比如，「谢谢，感谢你在这个问题上的灵活处理」或者是「我欠你个人情」）。这样可以建立起更机长远的和谐关系。
理解：（寻求反馈）要么双方同意采取下一步措施或进入下一步骤，要么就共同开发出其他解决方案。可以这么问，「我们能不能先同意，看看是不是适合双方？」让对方来选择是否接受提议。
纵观 A-E-I-O-U 的过程，保持谈话环境对决议有益十分关键。双方保持冷静的优先级最高。通过应用活跃的倾听技能，实时地在沟通中明确双方的误解。可以采用如下句式来确保双方已经彻底了解了，「我听到你说的是……」、「你最大的关心是……对不对？」这样一来，就不会有空间来怀疑人们的目标和意图，给双方机会来弄清、说明自己的看法。
「就像是打网球，球在场上的时间越长，你能从自己和别人那里学到的东西就越多。」
打网球三五回合就可以决出胜负，但是同事的决策则要经过好几轮的讨论才能成为成为决策。Mehl 说，不要期望能在一天之内就解决问题。她和 Colonna 曾经遇到过一家创业企业，这家企业的联合创始人之间很少交流。通过应用 A-E-I-O-U 矛盾管理模式，让他们几个人有了交谈的理由，最后他们之间的交流变得健康而有规律。
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付诸实践
当你决定需要用另一种方式来改变公司的沟通方式时，第一件事就是从自身开始，改变自己的行为。在刚开始的时候，正儿八经地向员工展示一种全新的沟通系统可能听起来很蠢、太注重形式或者是花太多时间。Mehl 和 Colonna 建议创始人要首先把自己当成典范，其他人很快就开始模仿他。
下面给各位介绍点可以先下手的步骤：
对每个项目和目标设置明确的期望值。
在给予命令后，要求同事重复一遍你刚才说的话，确保他们已经完全理解。让他们知道，因为这对你自己有好处所以你才会去做。这么做可以提高你对信息的依赖程度，而不仅仅是担心他们有没有听懂。
提早说，经常说，告诉团队成员，在任何场合都欢迎他们把话讲出来。你希望打造一个没有人害怕去表达全新的创意或者纠正一个错误的工作环境。
大方地夸赞别人，积极地强化使用同样沟通技巧的员工。
无论你在跟谁谈话，都要注意沟通中的非语言因素。记住，没有判断的观察至关重要，这样人们才会感受到你在全身心地听他们讲。
Mehl 说，「我看到有客户在双方交谈表情凝重的时候开始引入非暴力沟通的一些原则，或者是在他们不得不说一些不中听的话的时候用。」你可以在这种谈话比较激烈场合应用一些非暴力沟通原则，然后慢慢地越用越多。
如果你想建立一个新的沟通模式来解决特殊的矛盾，有一个调解人是很有必要的。调解人可以是创业教练、创业顾问或者是对公司动态比较熟悉的中立人物。当有一人对双方的感受都清晰明了之后，经常会创造一个可以让对方前进的安全范围，这就创造了前进的动力。
如果你自己就是调解人的话，请确保所有工作不是你自己一个人承担。相反，你可以通过问问题来让员工有自己的视角和结论。Mehl 建议，可以在把矛盾双方请到一个房间调节之前，先单独问他们如下问题：
你最终想得到什么结果？
你希望我能帮到你什么？
我们应该看一下你所前进的方向吗？为什么？
你准备跟我说的话也准备跟对方说嘛？
不管你决定如何在团队中引入这种新的沟通系统，肯定会遇到说不的人，遇到挫折。Mehl 表示，越是想向别人传达需求和关心的人，越抵制新的想法。他们会对更多的过程表示反对，说改变谈话的方式不自然。最常见的反馈是：「很不错，但是不适合我们。」
Colonna 说，「你可以在团队讨论的时候使用非暴力沟通和 A-E-I-O-U 方法来探求反对的人的看法和感受。他们都会诚实地表达自己的思想以及背后的价值，『嘿，我现在这不是用上了吗，它给了我清楚表达自己的工具，不错哦！』」
随着公司在各个阶段的发展，团队领导人物需要持续应用、调整这些工具和技巧。越早使用越好，因为每一个新加入的员工都会被完善的、清晰的沟通方式所感染。这将成为你公司的一种文化。
「你不能教别人自觉，但是当他们看到什么是自觉、自觉的好处之后，他们就会养成自觉。」
初创企业在他们的公司使用这种三维沟通模式（联系-》思考-》行动）机会最佳，因为这将在未来几年一直为他们服务。
Colonna 说，「在二维的文化中，人们思考后会立刻行动，这种方式在工作场合很流行。而我们建议的是三维的企业文化：联系，思考，然后再行动。这需要你在第一次工作或交谈时发现你和同事之间的同感，然后在此基础上前进。」
更好的沟通的好处
当创业企业遇到矛盾的时候（尤其是领导层之间的矛盾），立马采取行动会造成不和谐，动力变成误解，结果肯定不如预期。如果团队不能就基础达成一致的话，你们是做出不出厉害的产品的。除非成员真正喜欢和别人一起工作，否则就做不出好的产品。Colonna 说，尤其是在初创企业，如果两个联合创始人意见不合，整个团队都会受到打击。团队成员会开始选边站，模仿创始人的不良行为。
Mehl 表示，「良好的人际关系技巧与很高的自由度、满意程度和高生产力有关联。人们开始在亲密的环境中得到安全感，带来更重要的可靠性。」
完善内部沟通系统可以给创业公司一些工具和基础，让他们来充分利用所拥有的有限资源和资金。「突然，团队成员开始相互了解，他们之间分享工作所消耗的时间就不再是负担。这意味着生产力开始提高。」
有了更好沟通系统之后并不意味着不会出现更多问题和矛盾，Mehl 强调说。相反，当它们出现的时候，你要有策略和技术来解决问题。这是策略不是修复。
有时候谈话的前进方向是正确的，突然有人说了一句不中听的话，很快谈话就变得失去控制，造成破坏。不要担心，Mehl 对此表示，你可以挽回局面，平息涉事人。完全有可能在谈话进行中改变进程。
「听起来很简单，但是很多人忘了一个深呼吸、一个暂停、一次绕办公室走一圈就可以完全改变他们的想法。」
「基本上来说，改变一个人的看法会给一个对话按下重启键。」
另外一个策略就是谈往事。说一下你的创业公司迄今为止已经完成的事情和曾经发生的事情。这会让团队里的人回忆过去，想起他们曾经一起共同完成的任务。让团队成员回忆一下最后一次他们意见一致的情景，用这种情感会议来激发起现在的赞同。
Mehl 说，「讨论过去真的非常有用，内部笑话、熬过的夜、大家第一次聚在一起的时候。为什么大家会在一起？为什么在那一刻他们都在努力工作？回答这些问题，所有人都会翻回到过去那一页。」
当你寻求未来的发展的时候，回忆过去也是延续动力的最好方法。
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